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COLUMNA. Siete principios para entender mejor las comunicaciones (I)

Hoy Juan Fernando Giraldo, en su columna Midiendo el éxito, le revela a los lectores de Ultravioleta datos relacionados con los Principios Barcelona, que pueden convertirse en nuestros aliados a la hora de tener una mejor comprensión y entendimiento de las comunicaciones.

La magia del número, siete principios para entender mejor las comunicaciones (I)

Pocos números tienen una dimensión tan mágica como el siete. El cantante cubano Carlos Varela compuso una canción sobre este número y cantó así: siete vidas, siete mares, siete maravillas y siete ciudades, siete notas musicales, siete cielos y pecados capitales. Siete colores tiene el arcoiris y siete días la semana y siete enanos el cuento de Blancanieves. Y siete son los Principios Barcelona que la Asociación para la Medición y Evaluación de las Comunicaciones (AMEC) propuso como vectores de buenas prácticas de la medición y evaluación de la reputación y las comunicaciones. Siete, siempre el siete. Y puede que no sean este número por una razón alquímica ni por la alineación de los astros, pero sí recogen en cada uno de sus numerales los retos que las empresas de las mediciones de las comunicaciones aún tienen que pensar. Siete retos que equivalen a siete oportunidades.

En nuestra experiencia en América Latina, fomentando las buenas prácticas en la formulación de indicadores que midan el desempeño y el éxito de las comunicaciones, hemos encontrado algunas barreras que dificultan la apropiación de buenas prácticas que rigen los Principios Barcelona. Quiero ahondar en ellos en siete columnas para compartir y debatir los retos de la implementación de estos principios en la región, comenzando desde el más difícil al más fácil.

Principio #3: El efecto de las comunicaciones en el desempeño organizacional puede y debe medirse siempre que sea posible. Es simple: las organizaciones asignan recursos y depositan sus expectativas en campañas de reputación, relaciones públicas y comunicaciones porque esperan que ese esfuerzo resulte en un beneficio. Sin embargo, hemos encontrado que es el más difícil de aplicar porque las empresas y organizaciones se han acostumbrado a medirse principalmente bajo el prisma del desempeño. Medir el desempeño no está mal, para nada. El problema comienza cuando esa manera de medir se convierte en la única y se transforma en anteojeras de caballo que no permiten ver más allá, que no dejan ver si se están cumpliendo los resultados de mi estrategia ni cómo esto se traduce en un beneficio para mi organización.

El día a día de los Directores de Comunicaciones con frecuencia impide que vean más allá de lo inmediato. Nos hemos acostumbrado que la labor del comunicador sea redactar comunicados, cazar periodistas que hablen de su organización y estar pendientes de que un post tenga muchos likes. Se ha reducido el comunicar bien a una carrera por la inmediatez, lo cual lleva a confundir las simples estrategias (por ejemplo, el conseguir tantos retuits por día en la cuenta oficial) con objetivos (por ejemplo, incrementar los leads efectivos provenientes de canales digitales).

Pero cada reto trae consigo mismo una oportunidad: crear una cultura de la medición integral en la que se puedan medir los desempeños, los resultados y los beneficios para entender en qué canales hablar, de qué forma, a quiénes, cómo hacerlo y por qué es importante. Esto genera nuevas miradas, nuevos acercamientos y nuevos ángulos desde los cuales comunicar: ¿existen mitos sobre mi actividad económica que puedan afectar la reputación de mi marca? ¿La red social en la que hablo de mis valores corporativos es la misma en la que mis clientes los validan? ¿Mis voceros son los más idóneos? Si expandimos las preguntas más allá del simple “hablan bien o hablan mal” podremos llegar a nuevas profundidades ignoradas, quizá, hasta el momento.

Todavía quedan seis principios más que analizar y mirar para comprender cuáles son los retos que nos convocan como industrias de las comunicaciones.

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Columna: Midiendo el éxito por @JuanFGiraldo

Juan Fernando Giraldo

Socio fundador y gerente de estrategia de buho 

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